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一、引言：名稱更迭背后的時(shí)代意蘊(yùn)

進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，中國(guó)高等教育經(jīng)歷了從精英化到大眾化，并向普及化邁進(jìn)的飛速發(fā)展。隨著“雙一流”建設(shè)戰(zhàn)略的深入推進(jìn)，高校之間的競(jìng)爭(zhēng)已從單純的數(shù)量規(guī)模轉(zhuǎn)向了質(zhì)量與內(nèi)涵的比拼，其核心是人才的競(jìng)爭(zhēng)。在此背景下，作為人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用與評(píng)價(jià)的關(guān)鍵部門，高校人事管理機(jī)構(gòu)的改革成為內(nèi)部治理體系現(xiàn)代化的重要標(biāo)志。一個(gè)顯著的現(xiàn)象是，眾多高校紛紛將沿用多年的“人事處”更名為“人力資源部”。

這一現(xiàn)象絕非孤立或偶然的行政決策，而是中國(guó)高校在全球化、市場(chǎng)化浪潮中，為適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代要求所做出的組織回應(yīng)。它標(biāo)志著高校管理理念正在經(jīng)歷一場(chǎng)靜水深流的深刻變革。傳統(tǒng)“人事處”的稱謂，帶有濃厚的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩和行政管理烙印，其職能核心在于“管”，即管理人事檔案、執(zhí)行調(diào)配命令、核定工資標(biāo)準(zhǔn)、處理離退休事務(wù)，本質(zhì)上是一個(gè)維持組織穩(wěn)定運(yùn)行的執(zhí)行與服務(wù)機(jī)構(gòu)。而“人力資源部”這一舶來(lái)品，則根植于現(xiàn)代企業(yè)管理思想，它將“人”視為組織中最具活力、最具潛力的核心戰(zhàn)略資源，而非被動(dòng)的管理對(duì)象。其職能重心在于“開發(fā)”，即通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃、科學(xué)招聘、系統(tǒng)培訓(xùn)、績(jī)效激勵(lì)與職業(yè)生涯管理，最大限度地激發(fā)人的潛能，將人力資源轉(zhuǎn)化為推動(dòng)組織發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

然而，理念的先進(jìn)性與實(shí)踐的復(fù)雜性之間往往存在巨大的鴻溝。在許多高校，盡管牌匾已然更換，但工作的思維定式、運(yùn)行的制度邏輯、組織的文化氛圍卻并未同步實(shí)現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變。尤其突出的是，高校的人力資源管理職能在實(shí)踐中往往被分散在多個(gè)不同的部門，導(dǎo)致流程割裂、協(xié)同效率低下，“人力資源部”作為一個(gè)新命名的部門，其職權(quán)和能力遠(yuǎn)不足以推動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)的協(xié)同運(yùn)作。這場(chǎng)旨在“革新”的組織變革，在實(shí)踐中常常陷入“換湯不換藥”的尷尬境地，面臨著“形似而神不至”的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。因此，深入剖析“人事處”到“人力資源部”變革背后的理念革新，并系統(tǒng)揭示其在實(shí)踐中遭遇的現(xiàn)實(shí)困境，特別是跨部門協(xié)同的梗阻問(wèn)題，不僅對(duì)于理解當(dāng)前高校內(nèi)部治理改革的深層矛盾具有理論價(jià)值，更對(duì)推動(dòng)高校人事管理實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，構(gòu)建支撐高水平大學(xué)建設(shè)的人力資源支撐體系，具有緊迫的現(xiàn)實(shí)意義。

二、理念革新：從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的范式躍遷

從“人事處”到“人力資源部”的轉(zhuǎn)變，核心是一場(chǎng)管理哲學(xué)的變革，是從傳統(tǒng)人事管理（Personnel Management）向現(xiàn)代人力資源管理（Human Resource Management）的范式躍遷。這種躍遷主要體現(xiàn)在以下三個(gè)維度：

(一) 從“事務(wù)導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”：職能定位的根本轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)人事管理的核心特征是“事務(wù)導(dǎo)向”（Transaction-oriented）。人事處的工作重心被大量日常、重復(fù)、瑣碎的行政事務(wù)所占據(jù)，如辦理入職離職手續(xù)、管理人事檔案、核發(fā)薪資福利、處理職稱評(píng)定的材料申報(bào)等。這些工作具有被動(dòng)性、執(zhí)行性和程序性的特點(diǎn)，其價(jià)值主要體現(xiàn)在確保人事工作的合規(guī)性與組織的有序運(yùn)轉(zhuǎn)上。人事部門在學(xué)校的整體戰(zhàn)略布局中，往往處于邊緣化的執(zhí)行者角色，與教學(xué)、科研等核心業(yè)務(wù)的聯(lián)系是間接和松散的。

現(xiàn)代人力資源管理則強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略導(dǎo)向”（Strategy-oriented）。人力資源部被視為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的“戰(zhàn)略伙伴”（Strategic Partner）。它要求人力資源管理者從繁瑣的事務(wù)性工作中抽身，前瞻性地參與到學(xué)校的頂層設(shè)計(jì)之中。其工作不再是被動(dòng)地響應(yīng)需求，而是主動(dòng)地將學(xué)校的發(fā)展戰(zhàn)略（如學(xué)科布局、人才規(guī)劃）分解為具體的人力資源戰(zhàn)略與行動(dòng)方案。例如，圍繞學(xué)校重點(diǎn)發(fā)展的新興交叉學(xué)科，人力資源部需要制定專項(xiàng)的人才引進(jìn)與培養(yǎng)計(jì)劃，設(shè)計(jì)配套的薪酬激勵(lì)與考核評(píng)價(jià)體系，確保人力資源的供給能夠精準(zhǔn)匹配戰(zhàn)略需求。這種轉(zhuǎn)變，使得人力資源管理從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造中心，深度嵌入到大學(xué)發(fā)展的核心價(jià)值鏈中。

(二) 從“管理本位”到“服務(wù)本位”：價(jià)值取向的深刻重塑

傳統(tǒng)人事管理奉行“管理本位”（Management-centric）的價(jià)值觀。在這種思維下，教職工被視為被管理的對(duì)象、組織的“成本”和需要被規(guī)范的“要素”。人事部門的角色更接近于“監(jiān)督者”和“規(guī)則執(zhí)行者”，其制定的規(guī)章制度往往以方便管理、控制風(fēng)險(xiǎn)和降低組織成本為首要出發(fā)點(diǎn)，帶有一定的“官本位”色彩。教職工在與其打交道時(shí)，常常感受到的是程序化的約束和自上而下的權(quán)力關(guān)系，個(gè)人的發(fā)展需求和主體性容易被忽視。

現(xiàn)代人力資源管理則倡導(dǎo)“服務(wù)本位”（Service-centric）的價(jià)值觀，其核心是“以人為本”。它將教職工視為組織的“內(nèi)部客戶”和最寶貴的“資產(chǎn)”。人力資源部的角色轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)提供者”和“員工支持者”。其工作目標(biāo)是服務(wù)于教職工的職業(yè)發(fā)展與價(jià)值實(shí)現(xiàn)，通過(guò)提供專業(yè)的咨詢、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等服務(wù)，幫助每一位教職工釋放潛能、提升績(jī)效。例如，為新入職青年教師配備“導(dǎo)師制”，提供科研啟動(dòng)經(jīng)費(fèi)和教學(xué)技能培訓(xùn)；為資深教授提供行政助理服務(wù)，使其能更專注于學(xué)術(shù)研究。這種轉(zhuǎn)變旨在構(gòu)建一個(gè)積極、健康、支持性的組織生態(tài)系統(tǒng)，通過(guò)成就個(gè)人來(lái)成就組織，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。

(三) 從“成本控制”到“資本投資”：核心功能的戰(zhàn)略升維

在傳統(tǒng)人事管理框架下，“人”更多地被視為一項(xiàng)需要被控制的“成本”。管理的目標(biāo)在于通過(guò)嚴(yán)格的編制管理、統(tǒng)一的薪酬體系來(lái)控制人力成本支出。招聘、培訓(xùn)等活動(dòng)的投入被看作是費(fèi)用，需要盡可能地壓縮。這種思維導(dǎo)致了在人才投入上的短視行為，難以構(gòu)建起具有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的人才高地。

現(xiàn)代人力資源管理則將“人”視為最重要的“資本”（Human Capital），是可以帶來(lái)豐厚回報(bào)的“戰(zhàn)略性投資”。人力資源管理的核心功能，如人才招聘、系統(tǒng)培訓(xùn)、職業(yè)生涯開發(fā)等，都被視為能夠提升組織人力資本存量的投資行為。這種“投資”思維，促使高校愿意為頂尖人才提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和科研條件，愿意投入資源對(duì)現(xiàn)有教職工進(jìn)行持續(xù)的知識(shí)和技能更新，愿意構(gòu)建長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃（如年金、股權(quán)化激勵(lì)的探索）來(lái)留住核心人才。它關(guān)注的不是短期的成本節(jié)約，而是長(zhǎng)期的人才紅利與組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

三、現(xiàn)實(shí)困境：理念落地的梗阻與無(wú)奈

盡管從“人事處”到“人力資源部”的理念革新方向明確且令人振奮，但在中國(guó)高校獨(dú)特的組織場(chǎng)域中，這場(chǎng)變革的落地之路卻布滿荊棘，面臨著深刻的現(xiàn)實(shí)困境。其中，人力資源管理職能的分散化與協(xié)同難題尤為突出。

(一) 制度慣性的強(qiáng)大枷鎖：路徑依賴下的改革難題

高校作為學(xué)術(shù)組織，具有歷史悠久、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、制度成熟的特點(diǎn)，這導(dǎo)致了強(qiáng)大的制度慣性，對(duì)新的管理模式形成了一種無(wú)形的“枷鎖”。

1. 編制與薪酬的剛性約束：我國(guó)高校長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)行嚴(yán)格的編制管理和統(tǒng)一的薪酬制度，這使得人力資源部在引入市場(chǎng)化的靈活用人機(jī)制和差異化薪酬體系時(shí)，處處掣肘。例如，無(wú)法為急需的“高精尖缺”人才提供真正具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的“協(xié)議工資”；績(jī)效考核結(jié)果難以與薪酬、晉升實(shí)質(zhì)性掛鉤，“能上不能下、能高不能低”的現(xiàn)象依然普遍，導(dǎo)致激勵(lì)失靈。

2. 評(píng)價(jià)體系的固化與單一：高校教師的職稱評(píng)定和晉升體系，長(zhǎng)期以來(lái)存在著“重科研、輕教學(xué)”、“重論文數(shù)量、輕實(shí)際貢獻(xiàn)”的頑疾。人力資源部試圖推行分類評(píng)價(jià)、代表作制度、引入同行評(píng)議等改革舉措，往往會(huì)觸動(dòng)根深蒂固的利益格局，遭遇來(lái)自學(xué)術(shù)共同體內(nèi)部的巨大阻力，最終使得評(píng)價(jià)改革流于形式，難以撼動(dòng)舊體系的根基。

3. 職能分散與流程割裂的困境：

    在高校的科層制結(jié)構(gòu)中，完整的人力資源管理流程被人為地割裂在不同部門。例如，人才的“引育用留”本應(yīng)是一個(gè)有機(jī)整體，但在實(shí)踐中，高層次人才引進(jìn)可能涉及“人才辦”或“學(xué)科建設(shè)辦”；教師編制和崗位管理權(quán)限可能在人事處；薪酬福利核算在財(cái)務(wù)處；教師的培養(yǎng)和培訓(xùn)可能歸屬教師發(fā)展中心或教務(wù)處；而師德師風(fēng)考核又可能在黨委教師工作部。這種“九龍治水”的局面，使得人力資源部難以對(duì)一個(gè)教師的職業(yè)生涯進(jìn)行全流程、系統(tǒng)性的規(guī)劃和賦能。各部門之間信息不通、數(shù)據(jù)割裂，形成“信息孤島”，導(dǎo)致教師辦事需要多頭對(duì)接，部門之間相互推諉、“踢皮球”的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，嚴(yán)重降低了組織效率，也使戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃無(wú)從談起。

(二) 組織文化的深層排異：新舊觀念的隱形沖突

組織文化是組織成員共享的價(jià)值觀、信念和行為規(guī)范，其變革遠(yuǎn)比制度和結(jié)構(gòu)的變革更為緩慢和艱難。現(xiàn)代人力資源管理的理念，與高校中一些固有的組織文化產(chǎn)生了激烈的排異反應(yīng)。

1. “官本位”思想的侵蝕：中國(guó)高校行政化的傾向依然存在，行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的邊界模糊。在這種文化氛圍下，人事部門容易異化為權(quán)力的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，人力資源管理的新理念、新工具（如360度評(píng)估、平衡計(jì)分卡）可能被異化為加強(qiáng)行政管控的新手段，與“服務(wù)于學(xué)術(shù)”的本意背道而馳，加劇教師群體的不信任感和疏離感。

2. “單位人”思維的路徑依賴：在傳統(tǒng)的事業(yè)單位體制下，教職工形成了對(duì)單位的終身依附心理，即“單位人”思維。這種思維強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和保障，對(duì)基于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、績(jī)效導(dǎo)向和流動(dòng)性的現(xiàn)代人力資源管理機(jī)制（如非升即走、末位淘汰）存在天然的恐懼和抵觸，使得旨在激活隊(duì)伍活力的改革措施難以獲得廣泛的文化認(rèn)同和支持。

3. “部門墻”與協(xié)同壁壘：

    高校內(nèi)部長(zhǎng)期存在著根深蒂固的“部門墻”。各部門往往只關(guān)注自身的KPI和局部利益，缺乏對(duì)學(xué)校整體戰(zhàn)略目標(biāo)的共同認(rèn)知和責(zé)任感，形成“本位主義”。人力資源部作為職能部門之一，其權(quán)力和影響力有限，難以推動(dòng)其他平級(jí)甚至更高權(quán)力的部門（如教務(wù)處、科研處、研究生院）進(jìn)行協(xié)同。即便更名為“人力資源部”，它也無(wú)法從一個(gè)部門的角度去推動(dòng)整個(gè)系統(tǒng)的流程再造和組織協(xié)同。跨部門協(xié)作缺乏明確的制度保障、有效的溝通機(jī)制和統(tǒng)一的協(xié)作平臺(tái)，導(dǎo)致協(xié)同項(xiàng)目往往因目標(biāo)不一致、權(quán)責(zé)不清、資源沖突而陷入困境。

(三) 專業(yè)能力的結(jié)構(gòu)性短板：變革主體的內(nèi)在局限

理念的落地最終要靠人來(lái)執(zhí)行。高校人力資源管理者隊(duì)伍自身的專業(yè)能力，是決定變革成敗的關(guān)鍵變量。然而，當(dāng)前這支隊(duì)伍普遍存在結(jié)構(gòu)性的能力短板。

1. 知識(shí)結(jié)構(gòu)與思維定式的局限：傳統(tǒng)人事管理干部多為行政出身，其知識(shí)背景以思想政治教育、管理學(xué)等為主，缺乏心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、法學(xué)等現(xiàn)代人力資源管理所需的多學(xué)科知識(shí)支撐。他們的思維模式習(xí)慣于流程化、事務(wù)性處理，對(duì)于戰(zhàn)略性規(guī)劃、數(shù)據(jù)分析、組織診斷、人才測(cè)評(píng)等專業(yè)性工作感到力不從心。

2. 角色認(rèn)知與領(lǐng)導(dǎo)力的缺失：許多管理者仍將自己定位為“大管家”或“政策解釋者”，而非“戰(zhàn)略伙伴”或“變革推動(dòng)者”。他們?nèi)狈εc頂尖人才進(jìn)行薪酬談判的能力，缺乏設(shè)計(jì)復(fù)雜激勵(lì)方案的經(jīng)驗(yàn)，更缺乏在全校層面推動(dòng)系統(tǒng)性變革所需的領(lǐng)導(dǎo)力、溝通協(xié)調(diào)能力和政治智慧。

3. 培訓(xùn)與發(fā)展的投入不足：高校對(duì)人力資源管理者的專業(yè)發(fā)展重視不夠，缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。他們往往忙于應(yīng)付日常事務(wù)，無(wú)暇學(xué)習(xí)前沿理論、借鑒企業(yè)最佳實(shí)踐，導(dǎo)致專業(yè)能力與時(shí)代要求脫節(jié)，難以擔(dān)當(dāng)起引領(lǐng)變革的重任。

(四) 外部環(huán)境的復(fù)雜約束：政策與市場(chǎng)的雙重?cái)D壓

高校的人力資源管理改革并非在真空中進(jìn)行，而是時(shí)刻受到來(lái)自外部環(huán)境的復(fù)雜影響。

1. 宏觀政策的剛性約束：國(guó)家的編制管理、工資總額控制、養(yǎng)老保險(xiǎn)、職稱評(píng)審等宏觀政策，為高校人力資源管理劃定了基本的框架和紅線。高校在推進(jìn)內(nèi)部改革時(shí)，必須在這些政策允許的范圍內(nèi)進(jìn)行探索，這極大地限制了改革的靈活性和突破性。

2. 人才市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)：全球化的人才競(jìng)爭(zhēng)使得高校，尤其是“雙一流”高校，必須與國(guó)際頂尖大學(xué)和國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪頂尖人才。這要求人力資源部必須具備國(guó)際視野和市場(chǎng)化的運(yùn)作能力。然而，僵化的內(nèi)部體制與外部高度市場(chǎng)化的人才競(jìng)爭(zhēng)形成了尖銳矛盾，使得高校在“搶人”大戰(zhàn)中常常處于被動(dòng)地位。

    

四、結(jié)論與展望：從“形似”到“神似”的破局之路

從“人事處”到“人力資源部”的名稱變更，是中國(guó)高校邁向現(xiàn)代化治理的重要一步。它所承載的理念革新，順應(yīng)了時(shí)代發(fā)展潮流，是建設(shè)高水平大學(xué)的必然要求。然而，理念的先進(jìn)性并不能自動(dòng)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的成效。這場(chǎng)變革在現(xiàn)實(shí)中遭遇的制度慣性、職能分散、文化排異、能力短板和外部約束，構(gòu)成了其必須跨越的深水區(qū)。特別是人力資源管理職能分散化導(dǎo)致的協(xié)同困境，揭示了問(wèn)題的核心：改革不能止于單個(gè)部門的更名，而必須是整個(gè)組織體系的協(xié)同進(jìn)化。

要實(shí)現(xiàn)從“形似”到“神似”的真正蛻變，高校必須采取系統(tǒng)性、協(xié)同性的改革策略：

首先，深化頂層設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)制度松綁與體系重構(gòu)。 高校應(yīng)爭(zhēng)取更大的辦學(xué)自主權(quán)，推動(dòng)上級(jí)主管部門在編制、薪酬等方面給予更多政策彈性。在校內(nèi)，必須將人力資源管理提升到學(xué)校戰(zhàn)略層面，由主要校領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，成立跨部門的“人力資源委員會(huì)”或類似機(jī)構(gòu)，對(duì)分散在不同部門的人力資源職能進(jìn)行系統(tǒng)性整合與流程再造，打破部門壁壘，建立統(tǒng)一的人力資源信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策。

其次，培育協(xié)同文化，重塑價(jià)值共識(shí)。 改革不僅是制度的變遷，更是人心的工程。高校必須大力倡導(dǎo)“尊師重教”、“服務(wù)學(xué)術(shù)”的文化，明確行政權(quán)力與學(xué)術(shù)權(quán)力的邊界，逐步淡化“官本位”思想。通過(guò)建立清晰的跨部門溝通機(jī)制和協(xié)作平臺(tái)，將跨部門協(xié)作成效納入部門及負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核體系，引導(dǎo)各部門從“各掃門前雪”轉(zhuǎn)向“全校一盤棋”，形成改革的合力。

再次，加強(qiáng)專業(yè)賦能，打造精英團(tuán)隊(duì)。 必須將人力資源管理者隊(duì)伍的專業(yè)化建設(shè)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。通過(guò)引進(jìn)具有多元背景（如企業(yè)、海外）的專業(yè)人才，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行系統(tǒng)化、高強(qiáng)度的專業(yè)培訓(xùn)，建立職業(yè)發(fā)展通道，打造一支既懂高等教育規(guī)律，又精通現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)的“專家型”隊(duì)伍，使其真正具備成為戰(zhàn)略伙伴的能力。

最后，擁抱技術(shù)創(chuàng)新，驅(qū)動(dòng)管理變革。 利用大數(shù)據(jù)、人工智能等信息技術(shù)，構(gòu)建一體化的人力資源管理信息平臺(tái)，打通數(shù)據(jù)孤島，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策。通過(guò)智能化手段優(yōu)化招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理等流程，將管理者從繁瑣的事務(wù)中解放出來(lái)，聚焦于更具戰(zhàn)略價(jià)值的跨部門協(xié)同與組織發(fā)展工作。

總之，從“人事處”到“人力資源部”的變革，是一場(chǎng)深刻的組織轉(zhuǎn)型，其成功與否，直接關(guān)系到中國(guó)高校在未來(lái)全球高等教育格局中的地位。唯有正視理念與現(xiàn)實(shí)之間的巨大張力，特別是聚焦于破解職能分散與協(xié)同低效的核心難題，以更大的勇氣和智慧破解改革難題，才能真正釋放“人”的潛能，為中國(guó)高等教育的騰飛提供不竭的動(dòng)力。