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一、引言

進(jìn)入21世紀(jì)以來，為打破傳統(tǒng)事業(yè)編制“終身制”的束縛，建立與國際接軌又能適應(yīng)中國國情的人才競爭與流動機(jī)制，我國高校逐步引入并推廣了以“準(zhǔn)聘-長聘”（Tenure-Track）為核心的人事聘用制度。該制度通過設(shè)立一個固定的“準(zhǔn)聘”期，對青年教師的教學(xué)、科研與社會服務(wù)能力進(jìn)行全面考察，考核合格者方能獲得“長聘”資格，旨在形成“能進(jìn)能出、能上能下”的激勵約束機(jī)制，優(yōu)化教師隊伍結(jié)構(gòu)，提升高校整體學(xué)術(shù)競爭力。

然而，在制度快速本土化的過程中，其“非升即走”的核心邏輯也暴露出了一系列嚴(yán)峻的問題。實踐中，許多高校的“準(zhǔn)聘-長聘”制出現(xiàn)了目標(biāo)導(dǎo)向異化的現(xiàn)象：考核標(biāo)準(zhǔn)過于側(cè)重短平快的量化指標(biāo)（如論文篇數(shù)、項目金額），而忽視了教學(xué)質(zhì)量、學(xué)術(shù)原創(chuàng)性與社會貢獻(xiàn)等質(zhì)性內(nèi)容；考核過程缺乏透明度和教師的有效參與，導(dǎo)致“程序正義”缺失；考核結(jié)果的應(yīng)用簡單粗暴，引發(fā)了大量的勞動人事爭議，甚至對青年教師的心理健康造成了負(fù)面影響。這些問題的根源在于，現(xiàn)行制度更多地將“準(zhǔn)聘期”視為一個“篩選”和“淘汰”的過程，而非一個“支持”與“發(fā)展”的階段。考核體系與教師個人職業(yè)發(fā)展、高校長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)之間出現(xiàn)了脫節(jié)，亟需引入一種更加科學(xué)、系統(tǒng)、人性化的管理理念與方法進(jìn)行糾偏和優(yōu)化。

目標(biāo)管理（Management by Objectives, MBO）由現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克提出，其核心在于通過上下級共同協(xié)商制定明確、可衡量的目標(biāo)，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致，并以目標(biāo)的完成情況作為評估和激勵依據(jù)。這種強(qiáng)調(diào)“自我控制”與“成果導(dǎo)向”的管理哲學(xué)，為解決“準(zhǔn)聘-長聘”制的現(xiàn)實困境提供了極具價值的理論視角。它能夠?qū)⒛：摹翱己恕鞭D(zhuǎn)化為清晰的“目標(biāo)牽引”，將單向的“壓力傳導(dǎo)”轉(zhuǎn)變?yōu)殡p向的“責(zé)任共擔(dān)”，有望從根本上提升制度的科學(xué)性與公平性。

因此，本文立足于當(dāng)前高校人事改革的深化階段，系統(tǒng)研究MBO在“準(zhǔn)聘-長聘”制度中的具體應(yīng)用策略與注意事項，旨在構(gòu)建一個以目標(biāo)管理為核心、以教師發(fā)展為導(dǎo)向的新型聘任與評價框架，為促進(jìn)我國高等教育內(nèi)涵式發(fā)展提供理論支撐與實踐方案。

二、“準(zhǔn)聘-長聘”制的實踐困境與引入目標(biāo)管理（MBO）的必要性

（一）“準(zhǔn)聘-長聘”制的主要實踐困境

“準(zhǔn)聘-長聘”制的良好初衷在實踐中面臨著多重挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)構(gòu)成了引入MBO的現(xiàn)實背景。

1. 績效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊與異化。盡管各高校都制定了考核辦法，但“優(yōu)秀”、“合格”的標(biāo)準(zhǔn)往往界定不清，或過度依賴易于量化的科研指標(biāo)，形成了事實上的“唯論文、唯帽子、唯職稱、唯學(xué)歷”傾向。這種“目標(biāo)替代”現(xiàn)象，使得教師將主要精力投入到追逐短期、可量化的科研成果上，而忽視了教學(xué)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)和長周期、高風(fēng)險的基礎(chǔ)研究，與培養(yǎng)創(chuàng)新型人才的戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳。

2. 考核程序不規(guī)范，教師參與度低?？己诉^程常存在“暗箱操作”的質(zhì)疑，考核小組成員構(gòu)成、評議過程、結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)缺乏足夠的透明度和規(guī)范性。教師在目標(biāo)設(shè)定和考核評價中參與不足，往往只是被動接受任務(wù)和等待審判，這不僅削弱了其對制度的認(rèn)同感，也使其在面臨不公時缺乏有效的申訴和救濟(jì)渠道。

3. “發(fā)展”功能缺失，激勵與壓力失衡。當(dāng)前的制度設(shè)計更多地強(qiáng)調(diào)“篩選”與“淘汰”，對“準(zhǔn)聘”期教師的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、能力提升支持明顯不足。巨大的“非升即走”壓力演變?yōu)樯娼箲]，導(dǎo)致教師急功近利，不利于學(xué)術(shù)生態(tài)的健康發(fā)展。制度本應(yīng)具備的激勵功能被單一的壓力機(jī)制所取代，未能形成良性的“激勵-發(fā)展”閉環(huán)。

（二）引入目標(biāo)管理（MBO）的必要性

上述困境的根源在于缺乏一套將組織戰(zhàn)略與個人發(fā)展有效聯(lián)結(jié)的機(jī)制。MBO的引入，恰好可以彌補(bǔ)這一缺陷，其必要性體現(xiàn)在：

1. 實現(xiàn)組織與個人目標(biāo)的統(tǒng)一。MBO通過將高校的戰(zhàn)略目標(biāo)（如建設(shè)一流學(xué)科、培養(yǎng)創(chuàng)新人才）層層分解，轉(zhuǎn)化為院系、團(tuán)隊乃至教師個人的具體工作目標(biāo)，確保了教師的努力方向與學(xué)校的發(fā)展方向高度一致，解決了“目標(biāo)不一致”的根本矛盾。

2. 提升考核標(biāo)準(zhǔn)的明確性與可操作性。MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)必須符合SMART原則（具體的、可衡量的、可實現(xiàn)的、相關(guān)的、有時限的）。應(yīng)用此原則來設(shè)定“準(zhǔn)聘”期的考核標(biāo)準(zhǔn)，可以有效避免模糊不清的定性描述，代之以一套清晰、客觀、公正的指標(biāo)體系，為考核提供明確依據(jù)。

3. 強(qiáng)化過程管理與自我控制。MBO不僅關(guān)注最終結(jié)果，更注重在目標(biāo)實現(xiàn)過程中的定期追蹤、反饋與調(diào)整。這促使管理者（院系、團(tuán)隊負(fù)責(zé)人）從“裁判員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖叹殕T”，關(guān)注教師的成長過程，提供必要的資源和支持；同時，教師也從被動的執(zhí)行者變?yōu)橹鲃拥膮⑴c者，實現(xiàn)“自我控制”，從而激發(fā)其內(nèi)在動力。

4. 促進(jìn)程序公平與結(jié)果認(rèn)同。MBO強(qiáng)調(diào)上下級共同協(xié)商制定目標(biāo)，這一過程本身就體現(xiàn)了程序正義。當(dāng)教師親身參與了目標(biāo)的設(shè)定，并對考核標(biāo)準(zhǔn)有充分的理解和認(rèn)同時，即使最終考核結(jié)果不理想，其對制度公平性的感知也會顯著增強(qiáng)，從而減少不必要的爭議。

    

三、目標(biāo)管理（MBO）在“準(zhǔn)聘-長聘”制中的具體應(yīng)用模型構(gòu)建

將MBO理論成功運(yùn)用于“準(zhǔn)聘-長聘”制，需要構(gòu)建一個貫穿“準(zhǔn)聘”期始終的閉環(huán)應(yīng)用模型，該模型包括目標(biāo)設(shè)定、過程管理、考核評估與結(jié)果應(yīng)用四個核心環(huán)節(jié)。

（一）目標(biāo)設(shè)定環(huán)節(jié)：基于SMART原則的共同協(xié)商

這是MBO應(yīng)用的起點(diǎn)，也是最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)定的質(zhì)量直接決定了整個“準(zhǔn)聘”期管理的成敗。

1. 目標(biāo)來源與戰(zhàn)略分解。教師個人目標(biāo)的設(shè)定不應(yīng)是孤立的，而應(yīng)源于高校和學(xué)院的頂層戰(zhàn)略規(guī)劃。學(xué)校層面應(yīng)明確中長期發(fā)展愿景（如學(xué)科排名、人才培養(yǎng)質(zhì)量等），學(xué)院層面則將其分解為學(xué)科建設(shè)、教學(xué)改革、科研創(chuàng)新等具體目標(biāo)，最終，這些目標(biāo)將與“準(zhǔn)聘”教師的崗位職責(zé)相結(jié)合，形成其個人聘期目標(biāo)責(zé)任書的核心內(nèi)容。

2. 應(yīng)用SMART原則設(shè)定具體目標(biāo)。為避免目標(biāo)模糊，所有目標(biāo)均應(yīng)遵循SMART原則進(jìn)行細(xì)化。

• Specific (具體的)

  目標(biāo)應(yīng)明確清晰。例如，不應(yīng)籠統(tǒng)地要求“提升教學(xué)水平”，而應(yīng)具體為“主講《XX課程》，開發(fā)2個基于案例研究的教學(xué)模塊，并在學(xué)院教學(xué)研討會上進(jìn)行分享”。

• Measurable (可衡量的)

  目標(biāo)應(yīng)盡可能量化。例如，“年均發(fā)表高水平論文”應(yīng)明確為“在聘期內(nèi)，以第一作者或通訊作者身份在本學(xué)科領(lǐng)域SSCI/SCI收錄期刊上發(fā)表論文不少于2篇”。

• Achievable (可實現(xiàn)的)

  目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但必須是教師通過努力可以實現(xiàn)的。院系負(fù)責(zé)人需結(jié)合學(xué)科特點(diǎn)、資源條件和教師個人能力，共同商定一個合理的目標(biāo)，避免“畫大餅”或設(shè)置過高門檻導(dǎo)致教師過早放棄。

• Relevant (相關(guān)的)

  個人目標(biāo)必須與崗位職責(zé)、學(xué)科發(fā)展方向及學(xué)校戰(zhàn)略目標(biāo)高度相關(guān)。例如，一位教學(xué)科研崗教師的目標(biāo)應(yīng)兼顧教學(xué)與科研，而一位以科研為主的教師，其目標(biāo)則應(yīng)更側(cè)重于重大課題攻關(guān)和高質(zhì)量成果產(chǎn)出。

• Time-bound (有時限的)

  每個目標(biāo)都應(yīng)有明確的完成時間節(jié)點(diǎn)。通常以整個“準(zhǔn)聘”期（如6年）為總時限，并設(shè)置年度或中期檢查的階段性目標(biāo)。

3. 共同協(xié)商與達(dá)成共識。目標(biāo)設(shè)定不應(yīng)是行政命令，而應(yīng)是教師與院系負(fù)責(zé)人、學(xué)術(shù)委員會代表等進(jìn)行的平等、開放的協(xié)商過程。教師應(yīng)充分闡述自己的研究計劃、職業(yè)規(guī)劃，管理者則應(yīng)說明學(xué)院的需求和期望。通過這種“上下結(jié)合”的方式，最終形成的《目標(biāo)責(zé)任書》將是雙方共同認(rèn)可的“契約”，是后續(xù)所有管理活動的基礎(chǔ)。

（二）過程管理環(huán)節(jié)：持續(xù)的跟蹤、反饋與支持

MBO的精髓在于過程管理，旨在及時發(fā)現(xiàn)問題、提供支持，確保目標(biāo)不偏離。

1. 建立定期審查與反饋機(jī)制。應(yīng)建立年度或半年度的工作進(jìn)展匯報與評議制度。教師需對照《目標(biāo)責(zé)任書》匯報工作進(jìn)展、遇到的困難以及需要的支持。由導(dǎo)師、系主任、同行專家組成的評議小組應(yīng)提供建設(shè)性的反饋意見，而非簡單的評判。這種反饋應(yīng)是雙向的，既包括對教師工作的指導(dǎo)，也包括教師對學(xué)院支持政策的建議。

2. 提供動態(tài)的資源與能力支持。當(dāng)教師在實現(xiàn)目標(biāo)過程中遇到資源瓶頸（如實驗設(shè)備、科研經(jīng)費(fèi)）或能力短板（如教學(xué)方法、論文寫作）時，院系和學(xué)校應(yīng)積極協(xié)調(diào)資源，提供針對性的培訓(xùn)或支持，如設(shè)立青年教師科研啟動基金、組織教學(xué)技能工作坊、支持參加國內(nèi)外學(xué)術(shù)會議等。這體現(xiàn)了學(xué)校對教師發(fā)展的投入，是MBO“發(fā)展導(dǎo)向”的應(yīng)有之義。

3. 允許目標(biāo)的動態(tài)調(diào)整。學(xué)術(shù)研究具有不確定性和長周期性，外部環(huán)境（如政策變化、疫情等）也可能影響目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，MBO體系應(yīng)具備一定的靈活性。在中期考核等關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，經(jīng)教師申請和雙方協(xié)商，可對《目標(biāo)責(zé)任書》中的部分非核心目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，使其更符合實際情況。

（三）考核評估環(huán)節(jié)：基于契約的多元化評價

“準(zhǔn)聘”期結(jié)束時的最終考核，應(yīng)是對《目標(biāo)責(zé)任書》這一“契約”履行情況的嚴(yán)格檢驗。

1. 以“目標(biāo)責(zé)任書”為唯一依據(jù)。最終的聘期考核應(yīng)嚴(yán)格圍繞《目標(biāo)責(zé)任書》中設(shè)定的目標(biāo)展開，避免引入簽約時未明確的新標(biāo)準(zhǔn)或隨意提高要求。這能最大限度地保證考核的公正性和可預(yù)期性。

2. 實施多元化評價?？己藨?yīng)超越單一的科研成果維度，全面評價教師在教學(xué)、科研、社會服務(wù)等方面的貢獻(xiàn)。評價主體也應(yīng)多元化，綜合單位考核、同行評議、學(xué)生評教、團(tuán)隊評價等多方意見。特別是對于教學(xué)和學(xué)術(shù)貢獻(xiàn)的評價，應(yīng)引入校外專家進(jìn)行“小同行”評議，確保評價的專業(yè)性和公正性。

3. 保障規(guī)范的考核程序。必須建立一套公開、公正的考核流程，包括：提前公布考核時間表和委員會名單；給予教師充分的材料準(zhǔn)備和陳述時間；設(shè)立正式的申辯和聽證環(huán)節(jié)；書面告知考核結(jié)果及詳細(xì)理由。程序的規(guī)范性是結(jié)果公正性的重要保障，也是防范法律風(fēng)險的關(guān)鍵。

（四）結(jié)果應(yīng)用環(huán)節(jié)：激勵、發(fā)展與退出機(jī)制

考核結(jié)果的應(yīng)用應(yīng)服務(wù)于人才隊伍的優(yōu)化和教師個體的職業(yè)發(fā)展。

1. 明確“長聘”的激勵導(dǎo)向。對于成功完成目標(biāo)的教師，應(yīng)給予其“長聘”資格，并兌現(xiàn)相應(yīng)的薪酬待遇、學(xué)術(shù)資源和職業(yè)發(fā)展承諾。這既是對其過去工作的肯定，也是對其未來發(fā)展的激勵。

2. 建立“未通過者”的良性退出機(jī)制。對于未能完成目標(biāo)的教師，應(yīng)進(jìn)行區(qū)分處理。對于工作努力但因客觀原因或能力略有欠缺者，學(xué)?？商峁┺D(zhuǎn)崗（如轉(zhuǎn)為教學(xué)崗或科研輔助崗）的機(jī)會，或給予一定的緩沖期和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)，幫助其平穩(wěn)過渡到下一份工作。這體現(xiàn)了高校的人文關(guān)懷和對人才的尊重。

3. 系統(tǒng)化的反饋與制度優(yōu)化。無論考核結(jié)果如何，都應(yīng)向教師提供詳細(xì)的、富有建設(shè)性的反饋，幫助其認(rèn)清自身優(yōu)勢與不足，規(guī)劃未來職業(yè)路徑。同時，學(xué)校應(yīng)定期對“準(zhǔn)聘-長聘”制的整體實施效果進(jìn)行評估，根據(jù)MBO執(zhí)行過程中的經(jīng)驗和問題，持續(xù)優(yōu)化制度設(shè)計，形成一個螺旋式上升的改進(jìn)閉環(huán)。

四、應(yīng)用目標(biāo)管理（MBO）的關(guān)鍵注意事項

盡管MBO為解決“準(zhǔn)聘-長聘”制的問題提供了有效框架，但在實際應(yīng)用中仍需警惕可能出現(xiàn)的偏差和挑戰(zhàn)。

（一）避免目標(biāo)設(shè)定的僵化與功利化

MBO的成功依賴于目標(biāo)的科學(xué)性。需警惕兩種傾向：一是目標(biāo)僵化，即過于強(qiáng)調(diào)SMART原則中的“可衡量”，導(dǎo)致所有目標(biāo)都變成冷冰冰的數(shù)字，扼殺了那些難以量化但價值巨大的“慢工出細(xì)活”和教學(xué)創(chuàng)新。二是目標(biāo)功利化，即教師只盯著《目標(biāo)責(zé)任書》上的條目，對“份外”的公共服務(wù)、團(tuán)隊協(xié)作等工作漠不關(guān)心。因此，在設(shè)定目標(biāo)時，應(yīng)保留一定的質(zhì)性評價空間，并鼓勵教師追求更有長遠(yuǎn)價值的學(xué)術(shù)目標(biāo)。

（二）確保教師的深度參與與主體地位

MBO的核心精神是“自我控制”，其前提是教師的深度參與。如果目標(biāo)設(shè)定仍是“走過場”式的單向下達(dá)，那么MBO就異化為了一種更精細(xì)化的控制工具。必須營造一個平等、尊重的協(xié)商氛圍，確保教師能夠充分表達(dá)意見，真正將個人發(fā)展目標(biāo)融入其中，使其感受到自己是職業(yè)發(fā)展的主人，而非被管理的對象。

（三）強(qiáng)化管理者的角色轉(zhuǎn)變與能力建設(shè)

MBO的應(yīng)用對管理者（院系負(fù)責(zé)人、學(xué)術(shù)帶頭人）提出了更高的要求。他們需要從傳統(tǒng)的行政命令者，轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)者、支持者和教練。這要求他們不僅要懂學(xué)術(shù)，還要掌握現(xiàn)代人力資源管理知識，具備良好的溝通、協(xié)調(diào)和輔導(dǎo)能力。因此，高校需要加強(qiáng)對各級管理者的系統(tǒng)培訓(xùn)，提升其目標(biāo)設(shè)定、過程輔導(dǎo)和績效評估的專業(yè)能力。

（四）注重MBO與其他管理工具的協(xié)同

MBO并非萬能，它需要與其他管理工具協(xié)同作用。例如，MBO為教師設(shè)定了“要做什么”（What），而關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）可以作為衡量“做得怎么樣”（How well）的具體標(biāo)尺3。同時，為鼓勵探索和創(chuàng)新，可以在MBO框架內(nèi)，為部分有潛力的教師設(shè)置更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與關(guān)鍵成果（OKR），作為對基礎(chǔ)目標(biāo)的補(bǔ)充。這種“MBO+KPI/OKR”的復(fù)合型管理模式，既能保證基礎(chǔ)工作的完成，又能激發(fā)創(chuàng)新活力。

（五）引入專業(yè)的目標(biāo)管理績效考核系統(tǒng)

將MBO理念成功應(yīng)用于“準(zhǔn)聘-長聘”制，不能僅僅停留在思想層面或依賴傳統(tǒng)的人工管理，必須借助專業(yè)化的績效考核系統(tǒng)作為技術(shù)支撐和實現(xiàn)載體。引入這樣一個系統(tǒng)，是確保MBO科學(xué)、高效、公正落地的必要保障。一個專業(yè)的系統(tǒng)能夠?qū)BO的“目標(biāo)設(shè)定（Plan）-過程追蹤（Do）-考核評估（Check）-反饋應(yīng)用（Act）”閉環(huán)進(jìn)行固化和標(biāo)準(zhǔn)化。通過系統(tǒng)，教師與管理者可以遵循預(yù)設(shè)的流程和SMART原則框架進(jìn)行目標(biāo)協(xié)商與設(shè)定，避免了傳統(tǒng)模式下因人為因素導(dǎo)致的目標(biāo)表述模糊、格式不一等問題。同時，系統(tǒng)可以確?？己顺绦?，如材料提交、專家評審、結(jié)果反饋等環(huán)節(jié)，都在統(tǒng)一、透明、可追溯的軌道上運(yùn)行，從技術(shù)上杜絕程序不公的風(fēng)險。（有計劃引入目標(biāo)管理績效考核系統(tǒng)的學(xué)校，可以聯(lián)系小喬同學(xué)）

五、結(jié)論

“準(zhǔn)聘-長聘”制作為我國高校人事制度改革的必然選擇，其成功與否直接關(guān)系到高等教育質(zhì)量和創(chuàng)新能力的提升。面對當(dāng)前實踐中出現(xiàn)的考核標(biāo)準(zhǔn)異化、程序不公、發(fā)展功能缺失等問題，引入目標(biāo)管理（MBO）這一經(jīng)典而有效的管理理論，具有重要的現(xiàn)實意義。通過構(gòu)建一個涵蓋目標(biāo)設(shè)定、過程管理、考核評估與結(jié)果應(yīng)用的閉環(huán)模型，MBO能夠?qū)⒏咝５膽?zhàn)略目標(biāo)有效轉(zhuǎn)化為教師的個人發(fā)展目標(biāo)，實現(xiàn)由“壓力篩選”向“目標(biāo)牽引”和“發(fā)展支持”的根本性轉(zhuǎn)變。

當(dāng)然，MBO的應(yīng)用并非一勞永逸的解決方案。高校在實踐中必須注意避免目標(biāo)的僵化與功利化，確保教師的深度參與，強(qiáng)化管理者的能力建設(shè)，并注重與其他管理工具的協(xié)同發(fā)展。唯有如此，才能真正構(gòu)建起一個既充滿競爭活力又飽含人文關(guān)懷，既能激勵創(chuàng)新又能保障公平的現(xiàn)代高校教師聘用體系，為建設(shè)高素質(zhì)、專業(yè)化、創(chuàng)新型的教師隊伍提供堅實的制度保障，最終服務(wù)于教育強(qiáng)國、科技強(qiáng)國、人才強(qiáng)國的國家戰(zhàn)略。