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國企人力資源數(shù)字化應(yīng)具備哪些動能？

推動國有企業(yè)進行人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型，離不開對變革路徑、重點領(lǐng)域、關(guān)鍵目標以及推動力4個維度的考慮，變革路徑通常包含戰(zhàn)略目標設(shè)計、管理機制變革、業(yè)務(wù)流程重塑、關(guān)鍵業(yè)務(wù)設(shè)計、分期建設(shè)規(guī)劃、實施開發(fā)落地，然而，基于國有企業(yè)的實際情況以及轉(zhuǎn)型目標要求的不同，重點領(lǐng)域及關(guān)鍵目標的細分內(nèi)涵也不盡相同，比如集團型企業(yè)或擁有多業(yè)態(tài)子（分）公司的企業(yè)，重點領(lǐng)域涉及管控方式的探討和優(yōu)化，以及共享機制的設(shè)計；企業(yè)建設(shè)人力資源系統(tǒng)多年，數(shù)據(jù)仍然不準確、無法輔助領(lǐng)導決策，關(guān)鍵目標就會涉及制度、流程到工具的數(shù)據(jù)治理。

關(guān)于國有企業(yè)人力資源數(shù)字化的頂層設(shè)計，通盤可以從目標、主線、場景、路徑四個層面切入考慮，在實現(xiàn)人力資源機制變革，通過若干數(shù)字化應(yīng)用場景，為戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)全面賦能的目標指引下，理清哪些機制要變革、哪些流程需整合、哪些制度待優(yōu)化，圍繞著建設(shè)目標，從人力資本供應(yīng)線、管理線、發(fā)展線、文化線延伸出智能人事、績效考核、共享服務(wù)、智慧決策等關(guān)鍵場景，再基于關(guān)鍵場景進一步細分人力資源業(yè)務(wù)，最后確定轉(zhuǎn)型路徑實現(xiàn)數(shù)字化落地。他指出，做人力資源數(shù)字化，數(shù)字化反而是最后一步，重點其實是改革。

在進行頂層設(shè)計時，將人力資源放到更大的業(yè)務(wù)變量中考量，基于人的崗位、職責、績效目標等對業(yè)務(wù)進行解構(gòu)和梳理，形成有關(guān)能力、績效、薪酬、人力資本等成熟業(yè)務(wù)模型，匹配到不同的業(yè)務(wù)場景中，打造人力資源全景數(shù)字平臺，將人力資源融入企業(yè)的數(shù)字生態(tài)，實現(xiàn)人、財、物一體化，綜合考慮和主數(shù)據(jù)、財務(wù)共享、資產(chǎn)管理、業(yè)務(wù)管理的系統(tǒng)數(shù)據(jù)要求。

在數(shù)據(jù)標準化、流程標準化、業(yè)務(wù)標準化等關(guān)鍵領(lǐng)域人力資源數(shù)字化落地時，要用管理咨詢的方法來做業(yè)務(wù)設(shè)計，以業(yè)務(wù)診斷和咨詢引領(lǐng)技術(shù)。

以薪酬為例，在提出問題階段，思考企業(yè)的管控模式是否支持全集團薪酬在線核算，考慮集團總體要求，下屬單位業(yè)態(tài)及成熟度、配合度，實施難點與重點，薪酬與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)同關(guān)系等；在解決問題階段，明確企業(yè)薪酬業(yè)務(wù)閉環(huán)，梳理崗位序列、薪酬標準類別、成績科目等，分析企業(yè)薪酬調(diào)資規(guī)則、核算規(guī)則、核算數(shù)據(jù)來源等，明確企業(yè)總額管控要求、管控層級、平時監(jiān)控要求等，建立薪資復核和審批機制，打通薪酬數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)之間的“最后一公里”，重做業(yè)務(wù)流程，進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化；最后，通過保障措施進行落地，進行分期規(guī)劃、明確要采取的措施、匹配的投入。基于他的經(jīng)驗，薪資專員可能會成為薪酬數(shù)字化核算實施過程中的一個比較大的障礙，因為他們都已形成自己的工作習慣、固化思維和工作邊界。

以員工的全生命周期為例，要擁有“全盤棋”概念，基于人力資源選、用、育、留場景，細分各級流程以及它們之間的協(xié)同關(guān)系，進行系統(tǒng)化梳理、規(guī)范，以流程驅(qū)動業(yè)務(wù)，推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型。就招聘入職環(huán)節(jié)而言，需要對招聘數(shù)據(jù)協(xié)同、入職預(yù)約、入職審批、合同簽訂、報到業(yè)務(wù)協(xié)同、薪酬管理業(yè)務(wù)協(xié)同、員工信息完善等流程進行梳理，做出基于人力資源管理現(xiàn)狀的業(yè)務(wù)診斷及分析，對機制體制變革、流程重塑、流程打通等環(huán)節(jié)達成共識的前提下，進行藍圖規(guī)劃，進而通過數(shù)據(jù)治理、流程重塑等進行數(shù)字化落地。

當然，推進人力資源數(shù)字化有效落地，國有企業(yè)的系統(tǒng)自主運營能力不可忽視，目前來看，可以從以下四個方面發(fā)力，有意識地提高自主運營能力：一是打造人力資源數(shù)字化隊伍，著力加強“腰部力量”建設(shè)，重點鍛造系統(tǒng)管理隊伍；二是提升人力資源數(shù)字化能力，完善相關(guān)培訓課程、晉升通道；三是建立HR系統(tǒng)技術(shù)開發(fā)專班，培養(yǎng)系統(tǒng)技術(shù)實施團隊，逐步主導平臺后續(xù)實施；四是建立聯(lián)合運營推廣團隊，與人力資源數(shù)字化專業(yè)機構(gòu)合作，提高專員業(yè)務(wù)能力，快速把問題轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品設(shè)計思路。

此外，在戰(zhàn)略層面，要建立人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的中長期規(guī)劃，理清核心人事、人才管理、共享服務(wù)、數(shù)智驅(qū)動不同階段的目標定位；在戰(zhàn)術(shù)層面，針對短、中、長期規(guī)劃，對應(yīng)業(yè)務(wù)進行詳細拆解，形成各業(yè)務(wù)的分階段建設(shè)目標，尤其是對于集團型企業(yè)來說，分階段規(guī)劃尤其重要，在推進的過程中，要同時考慮集團管控、實施范圍、各單位的成熟度以及管理的成熟度。

從中國的國情來看，國有企業(yè)的組織績效普遍做得很扎實，例如年初簽?zāi)繕素熑螘⒛曛凶龌仡櫋⒛甑鬃龈刹渴雎殻幌鄬碚f，國企在員工績效層面的實踐還有較大的提升空間。

那么，如何打造上下同欲的績效文化？我們認為，上層需要戰(zhàn)略引領(lǐng)，底層要有文化承托，還需要由強大的組織能力貫通上下。通過績效工具將國有企業(yè)戰(zhàn)略目標層層落實到組織績效，在員工思維、員工動力、員工能力方面鍛造組織能力系統(tǒng)，從而將組織績效貫徹、落實到員工個人層面。在這個過程中，員工思維受企業(yè)使命、企業(yè)氛圍等影響，員工動力與薪酬分配、職業(yè)晉升通道、價值創(chuàng)造等掛鉤，員工能力與人才評價、人才發(fā)展等相關(guān)，最終在國有企業(yè)內(nèi)部建立起價值創(chuàng)造的文化體系，建立起以奮斗者為本的績效文化。價值循環(huán)就是通過全力創(chuàng)造價值、正確評價價值、合理分配價值，來構(gòu)建價值創(chuàng)造、評價與分配的良性循環(huán)體系。在績效管理的過程中，要思考解決如何進行價值創(chuàng)造，如何進行價值評價，如何進行價值分配，平衡好這三者的關(guān)系，績效體系才會發(fā)揮應(yīng)有的價值。